人、組織の成長を約束する組織開発とは
組織の成長は
人の成長
と同時になされるもの
採用率はここ数年で4%低下→人手が足りなくなっている
5年連続
事業者アンケートによる人材不足感は増えている。
【なぜ、人材不足になるのか？】
実態調査
・新卒が少ない
・3年で6割の人が離職
↑ここをどうするのか？が問題である
離職後の動向
無職20%
他業界35%
また介護へ55%
【介護職の倫理観と行動特性】
離職原因を探るために
介護職員の気持ちを理解する必要があるため
以下のデータをご覧いただきたい。
「働いている人の仕事感アンケート」
介護職以外の人と介護職の人の
"職場で求めるもの"を比べると
介護職は
・やりがい、高い
・自己成長、高い
・社会貢献、高い
・自分のやりたいこと、高い
逆に
・ノルマ
・数字
・給与
・会社の成長
・社会的成長
などの意識は低い傾向にある
【介護職の成長とは？】※アンケート
・介護技術を習得した
・広い視野で仕事がてきるようになった
・相手の気持ちを考えることができるようになった
・ストレス耐性がついた
逆に
・新しい知識、知見を得る
・仕事の効率化、スピード上昇
・昇格
→「昇格したくない」という珍しい職種である
ということは、成長とはされていない
そのため
前記した要因を満たすことができれば離職率は下げることができる可能性が下がる
【前職を辞めた理由】
次に前職を辞めた理由について見てみよう。
1位人間関係
2位ライフスタイル変化
3位他職種に魅力を感じた
以下
・会社、施設に理念、経営に不満があった
・収入が少ない
・将来に不安を感じた
など
【高圧的態度は離職につながる！】
・リーダーの態度が高圧的
・ベテラン職員の態度
辞めた人がそう感じていることなので
「高圧的に言われる方にも原因がある！」
といってしまわないように注意しましょう。
※後述
【定着と成長のカギとは？】
①人事管理トータルシステムづくり
これがないところが非常に多い
経営理念
↓
求める職員像
「ウチはこういう人を求めています！を明確化」
↓
キャリア昇格
①給与規定
「これをやったら給料があがる」
というのを明確にする
②就業規則
・職員育成制度の制定
・自己啓発
・セルフアセスメント
俺の背中見て覚えろ！は通用しない
部下育成計画性を持って取り組むこと。
事業者はそれらを制定していく責務がある
人に合わせた働き方を整備しなければ生き残れないし求められているということ
【マネジメントのジレンマ】
良かれと思って逆効果、悪循環が生まれることがある。それはなぜか？
理由は2つ
①論理→仮説で解決できる問題
②論理→仮説では解決できない問題
自分が変わらないと解決できない課題
多くは②が原因と言われている
正しさよりも感情の面からアプローチすべき
他には
自分の行動は意外と自分では認識できていない。
良かれと思っていても相手には違うように伝わってしまうことがある。
こうなると
「自分は指導した」←(本当はできてない)
が
「相手が聞いてくれない」
となる。
なども原因としてある
この問題はどっちの問題なのか？を見極める
まず
これは論理で解決できるのか？
それとも
自分が変わらないと解決できないのか？
を見極めること。
8割が後者であることが多い。
成長するカタチの組織とは？
縦はもちろん
職員同士、横の繋がり、支援が必要である
繋がりとは以下の3つと定義する
①業務支援
業務に関する助言、指導
②内省支援
客観的意見を与えたり、振り返りを促すこと
上司は職員からのフィードバックを真摯に受け止めること。否定しない。
上司がやらないと部下はもちろんやらない
③精神支援
精神的な安定を与える、安全な場を確保する
安心安全の欲求を満たす
・ここにいてもいいんだ
・自己効力感→役に立った感
この３つの支援のうち
どこがボトルネックになっているのか？
という視点で見てみると良い。
※特に介護業界はほかの業界に比べ
このような支援がとても大切である
まとめ
問題は漠然と問題と捉えるのではなく
介護に多い人間関係の問題は
技術的な論理では解決できないことが多い。
そればかりか軸となる視点を持ちながら問題解決に取り掛からなければ、逆効果になってしまうことすらある。
「良かれと思ってやったのに」
というのは
会社、上司、部下全員に多大なダメージを与えてしまう。
そのため
問題解決に取り掛かる時は
軸となる視点
①業務支援の不足なのか
②内省支援の不足なのか？
③精神支援の不足なのか？
という３つの視点で問題に取り掛かると良い。
これができれば
タテ、ヨコが双方に繋がりあった
成長し合える組織の実現に近づくことだろう。
